罗辑思维
2013-07-19
本期看点
- 光绪的死穴
- 给光绪支招
- 现代化的组织管理方法的启示
本期荐书
- 《管理实践》[美]彼得·德鲁克
- 《中国式管理》曾仕强
- 《管理思想史》[美]丹尼尔·雷恩
欢迎各位来到罗辑思维！古语有一句话叫世外人法无定法，然后知非法法也。天下事，犹未了，何妨以不了了之。什么叫非法法也？也就是说用没谱的手段，没准儿恰恰可以达成靠谱的结果。前一阵很多人在讨论罗辑思维的选题。有人说我爱听历史；有人说我就不爱听历史，你多讲点现实。那怎么办呢？今天我们就玩一个非法法也，来一个混搭，表面上讲的是历史，其实说的又不是历史，你看有没有点意思？今天我们的话题是假如再给光绪皇帝一次机会，就是你我这样的人穿越回一百多年前，坐到光绪皇帝的宝座上，看看我们有没有办法替他想出一个破局的招，来破掉当时戊戌变法失败的那个局面。那光绪皇帝遇到的第一大难题是什么？就是大家不搭理他的圣旨嘛，一百多天他发了那么多份圣旨要变法，而封疆大吏面对圣旨都跟耳旁风似的，觉得这是小屁孩在胡闹。所以光绪皇帝痛感自己没有权威。这时康有为就给他出了一个主意，叫大誓群臣，这个词在1898年的早期特别重要。康有为就说，想变法，行！得把所有的臣子聚起来。问大家国家还要不要好，要不要奋发图强？如果要，来跟我喊口号，变法！变法！这叫大誓群臣。其实今天在很多城市的餐馆我们也能看到这样的景象，趁客人少的时候，把服务员、厨师集中起来，大家升旗、喊口号、唱歌、洗脑等。对于传统组织的控制者来说，这几乎是没有办法的办法，因为一旦当他感觉到权威不够，底下人有各种各样的想法的时候，他就要试图通过权威把这种想法统一起来，要不洗脑，要不咱们发誓，要不咱们喊口号，要不我用各种方法、言词，甚至是峻法来激发你。为什么呢？因为传统组织的权威是天然的，是上面授来的。要不我有钱，所以我开个工厂，你们都得听我的；要不就是我是皇帝，授命于天。所以你看在公元23年左右，当时的皇帝王莽已经不行了，整个绿林军把京城包围了。王莽朝廷最后的反应不是指挥部队去防守京城，而是搞了一个叫威斗的天文仪器，希望通过这个玩意可以跟上天达成某种心意相通。为什么？因为这是他权威的来源。光绪皇帝也一直这样。在1894年甲午战争时，他老人家就是这样坐在皇宫内。因为他受的一直是传统的帝王教育，所谓生于深宫之中，长于妇人之手。这样的一个皇帝，他能拿前线的将领怎么办？就是一道一道下谕旨，李鸿章你给我激发天良；那些勇士们给我迎头痛击；那些武将们必须给我防守，一步都不能退，如果退了，一定军法从事。他能干的事就是这样。当一个组织的权威开始衰退的时候，它就试图要当一个放大器，把权威进一步放大，影响到基层。你看其实二战后期希特勒也是这样，一步不许给我退，就是不投降，其他都不管。光绪作为传统组织的领导者，他已经没有其他的回旋余地了。
我们在现代社会感受到的组织类型，其实和传统社会组织类型不一样，权威的来源也不一样，面对的环境也不一样，可以说权威并不是组织存在的唯一要素。我们在现代社会当中要做成一件事情，你就不是一定要发狠，一定要试图把自己的力量达于所有的细枝末节。最重要的方法恰恰是反过来的，不是通过我要干什么，而是试图激发对方干什么。现代营销学里就有这么一个经典的案例。美国一个推销吸尘器的全美销售冠军在他退休那一天他就跟他的同事们讲，说知道为什么你们干不过我吗？今天我退休了，我把秘密告诉你们。你看你们这些人啊，敲开门之后都会说，太太，能不能给我三分钟，我给你介绍我们公司最新的产品。你还没开说人家啪就把门关上了。我从来不说这句话，那我说什么呢？我敲开门之后，我会说太太，我是一个路过的推销员，我口渴了，但是没带水，能不能给我一杯水？在美国那种国家，一般人在判断你是安全的人后是不会拒绝这个要求的。当她从厨房里给你一杯水时，你不就拥有了三分钟跟她交流的时间吗？因为你已经亮明了自己的身份是销售员，这时候就可以开口了，这样成单率就不一样。但是这个推销员说，我觉得最重要的还不是这个，那是什么呢？我发现他们在给我一个小帮助之后，倾向于马上再给我一个大帮助。比方说原来吸尘器可买可不买，他就倾向于买。这是什么道理？各位请想，当我找你要一杯水的时候，请问我有没有给你东西？给了。这个东西叫作证明你是好人的一次机会，对吧？所以很多人给人以小帮助，马上就倾向于我还能再怎么帮助你？这个效应是非常重要的一种人际关系效应，不是管理学当中的阶层之间的效应。你比如说一个老师，他更倾向于去辅助那些学习成绩已经很好的孩子。按说这不符合老师的利益，一个孩子现在如果只考40分，把他辅导到及格，这相对容易。可是你要把一个已经考98分的孩子辅导到考100分，这就很困难，那两分不如那20分来得值钱。但是你发现老师经常愿意辅导好孩子，为啥呢？因为他在好孩子身上能够得到好的反馈，我一教你就懂，笨孩子怎么教都听不懂，所以他天然地就会去回避笨孩子。所以，人不见得一定是理性的，他觉得我帮了你，然后他能得到好的回应，他就愿意更多地帮你。
所以你看，营销学当中经常利用的都是这种机制，就是不是我要什么，而是我希望你来干什么。我当年当记者的时候采访，经常遇到这样的事情，对方实在嘴太笨，咧咧半天，咧咧不清楚一件事，其实我要用的就是他一小段话，坐在那儿说好几个小时也说不明白。你看，有的电视台记者，别废话了，这样说，我给你写张纸，然后举着念，经常我们网上会看到这样的图片，电视台记者拿一张纸逼采访对象念。但是我用的就是另外一个方法，我一看这个人口才不行，我就先听他说，跟摄像说你先别开机，先听他怎么说。说一段之后我就会帮他总结，我说您是不是这么个意思，我给他总结，总结成一段话正好我要用的，我问他，我说您是这个意思吗？他说我就是这个意思。我说好，您把您这个意思再说一遍。他就按我给他组织的语言就顺畅地说出来了，双方合作就会很舒服，要不然他会觉得我这显得挺没智力的，我为什么要听你的，我念你给写的稿子，所以很重要的是激发对方心里的那个东西。包括现在谈恋爱也是这样，你看，在世纪佳缘网上有人就总结出一套经验，说如果你觉得自己条件不够好，比方说很丑，很胖，一旦跟对方见面肯定见面死。那怎么办呢？千万别见面，先聊，因为网络嘛给你提供很多聊的环境，QQ聊、微信聊，然后见面，拖着别见面。你让那个爱的种子自己在他心里生根发芽，然后他觉得你已经跟他是很亲近的人了，他对你在很多方面，在观念层面、意识形态层面已经有很多切合的地方了，他已经非常渴求跟你见面了，再见面。这个时候，有的时候看见你，恐龙或者青蛙，但是他会更加容易接受你。对，往往我们推销自己，需要的是对方真正已经心中滋长出需要的种子。
回到管理学，一样的。现代管理学已经不是在组织内部去解决问题了。而且即使在组织内部，也不是仅仅靠杀伐决断，靠权威的放大能够解决问题的。即使是在传统组织当中，这也是一个很重要的因素。我们就拿光绪皇帝他姨，也就是慈禧太后来说，她老人家就懂这一套。在三十多年前她在和恭亲王奕訢共同主持那一轮的洋务变法的时候，遇到的那种变法阻力一样的，跟戊戌变法的时候是一样的，很多老臣那个时候的观念比1898年的时候还要腐朽、陈旧和保守。当时有一个代表人物叫倭仁，理学大师，倭艮峰，那个人读孔孟之道的，研究程朱理学的，他怎么能接受洋鬼子的这套东西？慈禧和奕訢商量要开同文馆，就是请洋人来教中国的士大夫一些西方的学问。倭仁当时就炸了，那怎么行？怎么能学洋人的东西呢？我中华文明源远流长、地大物博，什么人才没有？如果一定要学天文和算学，我们干吗跟洋人学？中国一定有藏在山林中的这样的奇技异能之士，把他们访求出来不就可以了吗？干吗要去学鬼子呢？我是中华，他是夷狄啊，很多人就会这么说。那慈禧太后怎么办呢？按照后来光绪皇帝的说法叫过来训话，骂一通，你一定要跟我上下同心。慈禧没有这么办，她跟奕訢商量了一个办法。奕訢上了一道奏折说，行啊，这倭仁很好啊，他能提出这个方法，我们不必请外国人，我们中国人也行。说好，那就这样，我们首先请你倭仁老人家来管理同文馆；第二，你不是说中国一定有这样的人吗？你来保举，你来推荐，你来搜求和查访。倭仁一接到这个圣旨之后就傻眼了，他哪知道中国有什么人懂天文、算学、西方学术，傻眼了。然后就说我不行，你还是想别的办法吧，就写了一封辞职信。慈禧说，那哪儿行啊，话是你说的，你不是说中国有吗？那你德高望重，那就得拜托你给找出来。喔唷这天，这就把倭仁给愁坏了，每天一封辞职信，慈禧就是不批。最后把老头逼的，因为他是同治皇帝的老师，在给同治皇帝上课的时候就哭，眼泪吧嗒吧嗒掉，后来根据翁同龢日记我们看，这老头到最后已经就不能进食了，为这事愁的。那好，不能进食了，一定要辞职是吧？慈禧最后就像猫耍老鼠一样玩够了，说那你走吧，行行行，你身体不好你就歇着吧。你看这么顽固的这种保守派，反对改革，最后就用这一招，我让你自己知难而退，打退了，几乎是三下两下就打退了这一种保守、反对改革的一种势力。但是很可惜啊，三十多年后的光绪皇帝不会这一招，这也不能赖他。如果在互联网时代，他就会知道，你想做一件事情，重要的不是你有多大能量，而是有多少人在心底里打心眼里就愿意去帮助你，不管你的地位有多高，都是这个规律。
站在光绪皇帝的角度，如果我们既不赞成他动用自己的政治权威，同时他又没有办法激发底层人的自我意愿，那他怎么办？当时反对派激烈得很，越跳越高，越来越来劲。而光绪皇帝支持的维新变法派跟这些顽固派、保守派相互之间又搞得水火不容。那这个时候怎么办呢？现代管理学其实也给他指出了一条路，那就是利用周边力量。比方说光绪皇帝就是灯下黑，他最没有看到而最应该利用的力量，就是上面这个力量，慈禧啊。慈禧当时，你想她当国那么多年，全中国几乎所有的官吏都是她一手提拔的，那种政治权威如日中天。而且她是撤帘的太后，此时也不当政，她的位置相对来说比较中立和客观。你光绪皇帝第一个就应该争取慈禧的支持，而不是让慈禧最后被反对派和保守派给争取走了，所以这是戊戌年间光绪皇帝最大的战略失误。比如说当时有一个人，是礼部的一个品级很低的官僚叫王照。王照就上书给光绪皇帝，就讲了这个观点，但是这个上书后来惹出很多事，包括后来的戊戌政变都跟这个上书有关系。当然这是后话咱们不提，就是说这个奏折本身的内容。王照就说，说两宫要和，你们得达成共同的政治意愿。然后，甚至有这么一层意思，就是皇帝你得学曹操，曹操是挟天子以令诸侯，你应该挟太后以令天下，这样你的变法的政令就容易推行。王照甚至说，你应该带着太后到东西洋去考察，把全世界跑一遍，然后你们娘俩在路上达成的那些共识，回来后再借用太后的权威把它推行下去，这就容易得多。但是光绪皇帝怎么做的呢？他像是一个等待老师批改作业的小学生，我在宫中，我独立办事，您都看着，看我这事能不能办得好。他是这种等着太后打分的这种态度和这种心态，这就不对了呀，太后没有抓到手。所以在戊戌年间，光绪就应该天天就自己的变法主张一条一条，太后不想听就不行，拽着她的裙角，我们是娘俩，你就得听，不行你还得给我们出主意，老人家你得给我们把把脉，给我们助助阵等等，但是光绪皇帝好像就没有这根神经。
那么第二种可以借助的力量就是底层的力量啊。我跟大家说一件我身上发生过的事，有一次我在一个单位，我新调到一个部门。那个部门就特别乱，原来很多矛盾，历史留下来的矛盾。但是我就说，这个去呀大家愿不愿意跟着我一起来干这个活呢？我当时心里没谱，我就找到了更大的领导，我说你给我出出主意。你看我就用到了调动慈禧力量这一招。我找大领导，我说你给我出出主意。大领导就给我出了特别高明的一招，他说你去啊，你就这样，干活，你不要管那些人事纠纷，你就干活，强行军，把业务的分量加到最重。强行军的过程当中，一定会有人掉队，因为他跟不下来，他能力原因或者是意愿原因。当他掉队之后一定要原谅他，当所有人都觉得，哎我们在干一件正经事，怎么你老掉队啊，你开会迟到，该完成任务不能完成，对吧？大家都会对这个人有意见。当你捕捉到这种民意，就是所有人都觉得这个人是害群之马的时候，你就手起刀落，该怎么处罚你就把他处罚掉，从此你的权威就树立起来了。大家听听这套章法，很有道理。就是任何改革，你想要做一件事情，重要的是所有人的意愿跟你一样。那怎么达成一样？就是要造就一个跟所有人意愿不一样的最少最少的那个落后分子，你把这个落后分子用各种方法让他自己去显形，最后让所有人都觉得对这个人反感的时候，那这个时候你把他剔除出我们的革命队伍，这个时候你就可以达成你要的那个方向和大家的热情了。这就是利用底层的力量。光绪皇帝当时也应该这么干，我们变法，然后各个省我们每个月排名次，大家变法的成效怎么样。然后有一些人老是不行，然后你就给他机会，再给他机会。皇帝天天干活，累得满头大汗。这个时候有一些忠君爱国的分子就会出来说，你看看你们这些人，没有天良啊，皇帝天天为变法这样，你们还落后。这个时候你再给他处罚，大家觉得，原来这个事儿是真的，落后是要挨打的，大家就会跟上这支队伍，所以这也是光绪可以利用的力量。
当然还有一种力量就是中层和中层他们之间的协作力量。说到这个话题我就要给大家推荐一本书，就是台湾的曾仕强先生他写的一本书叫《中国式管理》。这是很多书啊，都叫这个名字，他老人家一生著述等身，他提出这个中国式管理呢，你乍一看有点像权谋，不太光明正大，好像有点鬼鬼祟祟。但是如果不是放在传统的工业组织内，而是放在一个现代化的互联网的环境当中，就是组织内外的协调也变得很重要的条件下，你会觉得他的很多讲法和策略，其实是有道理的。比方说吧，光绪皇帝当年面对的情况，他就举了个例子。一个公司，两个职业经理人，王经理和李经理，都很强势，都很能干，都是你的爱将。但是有一件事情，他俩总是谈不拢，意见反着。请问，作为总经理的人，你怎么办？比方说王提了一个方案，李不同意，你怎么办？你明明是支持这个方案的。开会的时候，你能把态度亮出来吗？你亮出来，对不起，你只是一个打分者，你是一个是非的评断者，但是这个目标你还是达成不了。因为就算这个方案对又如何？因为李经理不支持，所以他就会捣乱，一件事。所以有人说，成事不足败事有余。有的人成事不行，但是给你捣捣乱让你这个目标达不成还是可以的。所以即使你支持他都不能说，因为这和你的根本利益冲突，你要的是目标，你要的不是是非。那作为总经理怎么办？开会，你们俩说得也不统一啊，你看你们俩意见不统一，这个事怎么办？那就再商量吧，会议停止。所以很多人说中国人开会推拖拉，开会老是议而不决，这跟中国人的人际交流，这样的一个特色有关系，大家都不愿意当面伤面子。那接着怎么处理呢？把王经理叫到办公室说，小王啊，你这个方案呢，我是同意的，我甚至很偏向。但是呢，我要批评你。你看人家李经理为什么不同意呢？你要争取他的同意，你什么时候争取到李经理的同意，我什么时候就公开支持你。你看这也光明正大吧，好，你就等着王经理跟李经理去沟通。等他俩沟通完，你再把他俩叫到一块儿，我们三人坐着。哎呀，上次我没睡好觉，我也没听懂你们俩的矛盾，矛盾是啥呢？我都没听清楚你们俩啥矛盾，你们俩再说说。你放心，这个时候王经理和李经理会异口同声地说，我们俩没什么矛盾，我们俩只不过强调了事物的不同侧面，实际上我们俩是为了把这个事想得更周到而已。你看，当他们同心合力的时候，也许一个不太完美的方案，往往因为这种更强力的协作，可以得以推行得更加顺利。这才是管理者、当政者、对目的负责的人应该有的策略，而不是公开地我打一方拉一方，光绪皇帝当时也没有这样的智慧。
好，我们回来，我们回到每一个人的处境，因为我们的听众也不见得每个人都是管理者，我们就是普通人，我们做事是不是也应该这样做？有的时候我们在社会上跟他人相处，你非要用自己的力量去跟他人博弈吗？这种博弈，因为你可能是弱势，因为可能环境的偶然因素，让你的博弈会失败的。最好的博弈方法是什么？调动周边因素、周边的人、各种民意，各种有权威的人，甚至是未来的力量，你都可以调动起来。比如说曾仕强老先生在《中国式管理》当中就举了一个例子，他说比如说你拿一张电影票，你到电影院看电影，一看这个位子有人坐，这个人还五大三粗，彪形大汉，看着还不是个讲理的人。请问你这个时候怎么办？如果你愣头青，拿出电影票说，嘿，我的票，看好没有？这是我的座位，让开。一般人可能也就算了，但如果这个彪形大汉本来就是横行街里的人，如果他旁边再有一个漂亮姑娘，他要给自己拔拔分，那他会怎么办？老子就坐了怎么着？就不让。你们会吵起来，你又不见得打得过人家，最后你憋一肚子气，对吧，何必呢？所以曾仕强老先生说，你别这么处理，很简单，你拿着票去，你别提这票，但是举着这票跟这个彪形大汉说，兄弟，你先坐了啊？没关系没关系，你坐你坐，我坐旁边，别人不赶我，我绝对不赶你。你看这个本来是认怂吧，但是本质上不是怂，因为你调动了一支未来的力量来对他施压。他就算是彪形大汉，他坐在那儿，他毕竟坐着别人的位置，他理亏啊。他看电影始终提心吊胆，旁边来人赶你，然后他要跟你发生一场冲突，这种未来的压力是很大的。这个时候他最聪明的方法，他就让开了，而双方都能够保全面子。最近我听一个企业家讲过一个特别有意思的成语解说。他说唾面自干这个词不像表面上看起来那么简单。我们过去说唾面自干，就是别人唾你一口唾沫，你擦都不擦，让这唾沫在脸上干掉，说这个人实在是太委曲求全，太怂。他说其实唾面自干不是，当别人唾到你脸上一口唾沫，我们最正常的举动，认怂是什么？擦掉就算了。但是不，什么叫唾面自干？我要让所有周边的人都看到，你把唾沫唾我脸上了，我等着它风干，我不动。虽然我的姿态非常低，但是要知道，周边的情绪正在酝酿。当所有的人都知道他没理，他在欺负你的时候，你其实已经获得了反击的力量，只不过反击的时机由你控制而已。所以唾面自干，比唾到脸上擦掉其实是一种更为强硬的姿态。不管是管理，还是平时为人处事，跟他人博弈，只要你有一个明确的目标要达到，我们最核心的不是加大自己的力量，而是怎么调动周边的力量。
今天我们是从光绪皇帝的戊戌变法讲起，但这只是个标题党嘛，你也听得出来。我们真正要讲的是传统的组织内部的管理方法和现代化的在互联网时代的跨组织的这种管理方式之间的根本区别。传统组织它不管再大，它都有一个边界，哪怕你牛到了像洛克菲勒，像今天的苹果这样的公司的地位，你都有自己的边界，你的大是有限的，而且你不能犯错误。你一旦接着一个一个地犯错误，再大的企业都会轰然倒地。原来那么大的诺基亚，而今安在哉？现在的苹果iPhone5已经很多人骂，如果iPhone6、iPhone7胆敢再出重大失误的话，你那个什么世界第一的市值嘭就有可能一天就没了。对，这就是传统企业的弱点。传统企业组织还有一个弱点就是它没有办法真正能够控制好组织内的力量。比方说，来自顶端的一个意志往往在组织内部经过放大之后，在末端呈现出来的那个状态已经是面目全非。我给你举个例子，有一次有一个单位楼烧了，这也是特别著名的一个单位，我不说你也知道是谁。楼烧了，那怎么办呢？对于这个单位的领导者来说，哎呀，楼烧了，要背责任了，那就做一些亡羊补牢的事吧。虽然也没啥用，全单位组织防火大检查。哎呀，大家各层领导都觉得这是个大事，因为领导担着责任呢，就层层往下压，压到最后你知道什么结果？就是所有的办公室以防火安全为名义，所有的饮水机都不准用了。这是我亲眼看到的一个例子，到末端的时候顶层的意志已经被放大到扭曲，完全荒唐的地步。但是对不起，这就是传统组织，因为你是层级机构，所有人都要把意志再放大一层去执行，所以很多传统社会的荒唐的这种现象往往都是这种组织意志放大的结果，什么城管打人等等，都是这个结果。
而现代化的组织呢？它是网络社会的产物。它重要的特点是，它虽然也可能很大，但是它的大和传统的大的最重要的区别是它是无边界的大。比方说像谷歌，谷歌这家公司就是这样，因为它是互联网公司，你比如今年一季度它的营收达到137亿美金，听着很大吧？但是更牛的是它的财务结构，要知道它有90%的收入都来自于它的搜索，可是你知道它公司内部有多少人干搜索吗？只有7%。换句话讲，谷歌公司内部93%的人干着不挣钱的活，无所谓，因为我利用的是全网络的力量，给我在房间里搁了一头现金奶牛，什么时候想喝奶，上去接一杯就可以，剩下这屋里93%的人都可以干不挣钱的活，什么谷歌眼镜，什么手机的安卓系统，你可以说它将来有前途，但它毕竟眼下没有任何盈利模式，没关系。所以这样的企业你说你怎么跟它竞争？比方说它可以跟微软说，你有Office软件，对吧？好，我来一个，我做一个网上的，免费，微软收费，我这个免费。你说它到处搅局，你所有干的活它都给你干一个免费的，你怎么跟它竞争？因为你面对的根本不是一个同领域的竞争对手，你面对的是谷歌背后那种来自整个互联网的无远弗界的根本没有边界的一种排山倒海般的力量，你怎么跟它竞争？它即使这一局竞争输了，没关系，再玩一局。当一个赌徒坐在你的牌桌对面，你不管赢还是输，他都有底气跟你说，没关系，再来一局。你觉得你还有可能赢吗？这就是互联网时代和传统时代最本质的区别，一个组织内不管它的力量调动得多么合理，多么淋漓尽致，它都有一些缺陷，它都有具体的边界，它都有随时崩塌的危险。而互联网时代，虽然它只是一个点，也许它的版图并不大，但是因为这个点可以通过网络的力量和这个世界上所有可能连到的点相联系，只要它的姿态对，它的愿景对，它都可以调动所有点的力量来跟你进行博弈。请问，这个仗你还怎么打？
所以传统管理学仅仅是压榨组织内部的力量，而现代管理学讲究的是跨组织边界，调动一切可能调动的外部力量，这就是区别。所以我上大学的时候，我觉得教我管理学的那个老师就非常聪明。当时他就跟我讲管理的概念，他说现在把管理都定义为组织内部的事，他说其实在我看来管理不是。只要是有目的、有计划、有步骤的影响他人的行为或意愿，这都叫管理。他给我们举了个例子，你可以在本校的食堂贴一个舞会的告示，调动本校的女生到你的舞会地点来跳舞。你也可以把这个告示贴到隔壁学校，把隔壁学校的女生调到本校来跳舞。虽然你们之间并不存在组织内部的上下管理关系，但是对不起，这种智慧也叫管理。哎呀，管理真是一个有趣的话题，我曾经在前面的节目里讲过，我说我现在不太好读管理的书了，为什么？因为那是传统的工业社会的组织内管理，但是今天还是要给大家推荐一本书，这本书叫作《管理思想史》，其中它就讲到了著名的泰勒制的创始人泰勒。这个人在20世纪的早期那是整个工业社会管理思想，叫科学管理的鼻祖，他创始的这种泰勒制，有点常识的人都知道，他是把工人的每一个动作都给计算出来，你做这个动作需要多少秒，然后把所有的浪费时间的动作全部剔除，看一个工人一天到底能干多少活，最后根据这个数目给他定指标，这就是泰勒制的一个应用场景。哎呀，所以很多人都在骂泰勒，说你这是帮助资本家来压榨工人阶级，你是资本家的狗，很多工会的人就开始批评泰勒。所以在1911年到1912年的四个月当中，泰勒被弄到国会去听政，因为跟工会有矛盾，泰勒在证人席上待了十二个钟头，就接受各种各样的非难，很多人直接就指责他。就在这一年，泰勒写了一篇文章，其中讲了这么一段话，他说泰勒制不是你们想的那个样子，它既不是什么计时工作法，也不是什么欺负工人，也不是一种薪酬制度，也不是一种规章，它不是你们认为的任何一种东西。泰勒制是什么？他提出了一个词，泰勒制是心理革命，是让所有没有进入工业社会的人进入到工业社会，按照这个社会的全新的标准来确立自己的心理状态，让这种人和雇主、和市场、和自己、和环境，确立一种全新的心理约定，所以泰勒制不是制造一种制度，泰勒制是在制造一种全新的人。1912年说的这句话，时光过去了一百年，互联网来了，全新地构建了我们这个世界，颠覆了原来的组织和管理的思维。好，那我们今天要说，什么时候现代管理才成立呢？不是我们刚才讲的这些技法，也不是我们理论上认知到要跨组织边界去协同资源。而是我们真的呼唤出了、锻造出了一整代这样的人，完成他在互联网时代的心理革命。只有出现了这样的人，我们才称之为现代管理成型了。那，你是这样的人吗？
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